‘Nieuwe vorm van belonen is cultuuromslag’

Het beoordelingsgesprek is dood, leve de continue dialoog! Deze nieuwe manier van waarderen is een trend in de financiële sector. De Rabobank is een van de voorlopers. Wat zijn de ervaringen?

Achmea wil af van het bestaande beoordelingssysteem als basis voor de beloning van de medewerkers, zo heeft de verzekeraar in de cao-onderhandelingen aan de bonden laten weten. Aegon oriënteert zich inmiddels ook op een alternatief. ABNAMRO en de Rabobank zijn al wat verder en hebben de afgelopen periode innovatieve manieren van performance management ingevoerd. Dit als alternatief voor beloningssystemen op basis van planning, evaluatie en eindbeoordeling met een variabele salarisstap of bonus als uitkomst. Dat zijn bewerkelijke systemen die niet echt meer aansluiten bij de ‘nieuwe’ bedrijven en nieuwe manieren van werken zoals Agile. Bovendien blijkt de factor geld in de beloning steeds vaker een dissatifier te zijn in plaats van een satisfier. Kortom: alle reden om het anders te gaan doen.

GROW!

De Rabobank werkt sinds 2017 met het systeem GROW! Het plan om naar dit nieuwe systeem van waarderen over te stappen is vastgelegd in de cao. De vakbonden hebben onlangs een enquête onder de medewerkers gehouden om te onderzoeken of de aanpak bevalt en uitwerkt zoals gepland. ABNAMRO werkt pas een klein jaar met een nieuw – overigens iets ander – waarderingssysteem en de ervaringen daar zijn te kort om er nu al iets zinnigs over te kunnen zeggen. De overeenkomst bij beide banken is dat wordt uitgegaan van de positieve gedachte dat alle medewerkers in principe goed functioneren en de focus op ontwikkeling ligt. De kleine 1 procent die dat niet doet, mag niet van doorslaggevende betekenis zijn.

‘GROW! staat voor Goal, Reality, Options en Way Forward’, vertelt Rabobank-medewerker, OR-lid en FNV-kaderlid Jos Lugten. ‘Maar belangrijker om te onthouden is dat het uitgangspunt is om individuele medewerkers tot bloei te laten komen. Althans, dat was de doelstelling in eerste aanleg. Maar we merken dat de managers het hier toch moeilijk mee hebben. Ze vinden het lastig om doelstellingen te hangen aan de individuele ontwikkeling van mensen. Daarom schuiven ze langzaam op naar wat het individu kan bijdragen aan de ontwikkeling van de afdeling of het bedrijf als geheel. Zeg maar de commerciële groeidoelstellingen. Deze koppeling tussen ontwikkelen én beoordelen blijkt in de praktijk een lastige. Hier ervaren medewerkers en leidinggevenden een spanningsveld en het lijkt er op dat het beoordelen steeds dominanter wordt.’

OR-lid en FNV-kaderlid Jos Lugten

Uitkomsten enquête

Uitgangspunt van GROW! is een continu (lees: veelvuldig) gesprek tussen leidinggevende en medewerker waarbij niet zozeer wordt gekeken naar wat de medewerker het afgelopen jaar heeft gepresteerd, maar naar hoe hij zich het komende jaar verder gaat ontwikkelen. In de GROW!-gesprekken moeten altijd de vier doelstellingen groei (wat wil je bereiken?), realiteit (waar sta je nu in je carrière?), opties (wat zijn je mogelijkheden) en de weg naar de toekomst (wat zijn je volgende stappen?) aan bod komen. Maar dat streven blijkt nog ver weg. Lugten: ‘Uit de enquête die de bonden hebben uitgevoerd blijkt dat 55 procent van de medewerkers in zijn eindgesprek geen zinvolle ontwikkelpunten meekreeg en dat 63 procent van de leidinggevenden geen plan B of C stimuleert. Maar ook de medewerkers zelf hebben nog een stap te maken. Ontwikkelen is iets dat ook uit jezelf moet komen.’

De lessen die getrokken kunnen worden zijn volgens Lugten dat GROW! beter kan worden ingezet. ‘Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevenden. Zij moeten hun medewerkers stimuleren tot verdere ontwikkeling en het maken van nieuwe plannen. De relatie tussen leidinggevende en medewerker bepaalt in hoge mate de kwaliteit van de gesprekken. Leidinggevenden moeten hierbij ook vooral hun coachende rol oppakken.’


Hij wijst er op dat de Rabobank heeft ingezet op het trainen van de managers in het gebruik van het GROW!-model, maar dat er geen persoonlijke training voor de medewerkers zelf is. ‘Er is wel ontzettend veel hierover te vinden op het Raboweb en er zijn wel ambassadeurs aan wie vragen kunnen worden gesteld, maar die blijken voor velen toch lastig te vinden. De hoeveelheid aan informatie maakt ook dat medewerkers door de bomen het bos niet meer zien. Als medezeggenschap zien wij de invoering van GROW! als een cultuuromslag waarvoor we langere tijd moeten uittrekken – zeker tot 2020 – om het te laten slagen. Maar om het ook écht te laten slagen, verdient ook de begeleiding van medewerkers meer aandacht. En de managers moeten meer worden getraind in het voeren van dat echt persoonlijke gesprek’, zo besluit hij.