Rol manager cruciaal in nieuwe manier van waarderen

Geld speelt geen rol, zou strippersonage Olivier B. Bommel zeggen. In ieder geval niet om medewerkers tot betere prestaties te verleiden, zou Kilian Wawoe aanvullen. Hij schreef een boek over Het Nieuwe Belonen. FNV-bestuurder Gerard van Hees is geïnteresseerd.

Het lijkt hem wel een interessant experiment: zijn schoonmoeder geen bloemen meer geven en haar in plaats daarvan 10 euro in de handen drukken. ‘Ik ben benieuwd hoe haar reactie zal zijn.’

Wat Kilian Wawoe maar wil zeggen: ‘Ieder mens wil gewaardeerd worden. Maar hoe druk je waardering uit? Met bloemen? Geld? En hoeveel geld dan? Tien euro, honderd euro? Wat en hoeveel is genoeg waardering?’

Het onderwerp dient zich aan omdat vakbondsbestuurder Gerard van Hees van FNV Finance het voorbeeld noemde van organisaties die het Kerstpakket hebben geschrapt. Geen goed idee, vinden beide heren. ‘Want’, zegt Van Hees, ‘medewerkers willen gezien worden.’ ‘Je moet laten zien dat mensen er toe doen’, vult Wawoe aan. ‘Ook in het negatieve, als dat nodig is. Bijvoorbeeld iemand aanspreken die constant te laat komt. Daarmee laat je eveneens zien dat je geïnteresseerd bent. Niets zeggen is veel erger, bijna een teken van disrespect. Vergelijkbaar met tegen je vrouw zeggen dat je vanavond niet thuiskomt, en dat zij reageert met: “Ook goed”.’

Nieuwe standaard

Wawoe en Van Hees voeren op verzoek van deze laatste een tweegesprek over het boek Het Nieuwe Belonen van de eerste, dat een nieuwe standaard in de immer voortdurende beloningsdiscussie lijkt te gaan worden (zie ook het kaderbericht “Het Nieuwe Belonen in een notendop”). Geen verwarrende beoordelingsgesprekken meer – Wawoe: ‘Veroordelingsgesprekken’ – en weg met perverse prikkels zoals individuele prestatiebeloning. Het gesprek tussen manager en medewerker dient continu te worden gevoerd en de enige conclusie die er aan verbonden mag worden moet beperkt blijven tot de beoordeling of iemand wel of niet voldoet – Wawoe: ‘Net als met het rijbewijs: je voldoet aan de rijvaardigheidseisen en dus mag je rijden, of je voldoet niet en mag dus ook niet rijden.’ Aansluitend dienen de partijen het eens te worden over de vervolgstap: groeien om te kunnen blijven of groeien om te bloeien.

De bestuurders van FNV Finance zien de laatste jaren bij steeds meer banken en verzekeraars een wens om tot een nieuwe beloningssysteem te komen. ‘Een goede zaak’, vertelt Van Hees, ‘want wij geloven niet in financiële prikkels op basis van individuele beoordelingen. En we geloven al helemaal niet in absurd grote bonussen. Wij zien liever de herinvoering van de periodiek en het gebruik van het beoordelingsgesprek om niet achteruit maar juist vooruit te kijken en de betrokkene beter te maken. Misschien kunnen we aansluiten bij het nieuwe belonen zoals jij dat voorstelt.’

‘Veel mensen zijn voorstander van prestatiebeloning’, reageert Wawoe, ‘omdat ze denken dat ze beter presteren dan hun collega’s. Net zoals 90 procent van de automobilisten meent beter te kunnen rijden dan de rest van de weggebruikers. Tot blijkt dat dit niet zo is. Dan zijn ze tegen. Daarom is de vaste periodiek een goed idee. Die creëert helderheid. Er zit bovendien een gedachte achter. Namelijk de aanname dat de oudere, meer ervaren kracht beter is in zijn werk en daarom meer mag verdienen. Maar die stijging hoeft niet iemands hele carrière door te gaan. Op een gegeven moment is het klaar.’

Kilian Wawoe: ‘Veel mensen zijn voorstander van prestatiebeloning, omdat ze denken dat ze beter presteren dan hun collega’s. Tot blijkt dat dit niet zo is.

Het Nieuwe Belonen in een notendop

Aan het begin van het jaar targets stellen, aan het einde van het jaar meten of die gehaald zijn en op basis daarvan een bonus uitkeren. Zo zouden we het oude belonen kunnen samenvatten. Decennialang heeft dit systeem gewerkt. Maar de werkomgeving is ingrijpend veranderd. We werken in plattere organisaties, meer agile, meer in teams en we doen complexer werk.

In het boek Het Nieuwe Belonen doet organisatiepsycholoog dr. Kilian Wawoe op basis van een zeven jaar durend onderzoek voorstellen voor een nieuwe aanpak. Want, zo meent hij, de enige reden dat we nog ouderwets belonen is omdat managers denken dat het werkt.

In het boek schrijft Wawoe dat beoordelingsgesprekken bedrijven en organisaties op jaarbasis minstens een miljard euro kosten en niets anders opleveren dan frustraties. De jaarlijkse evaluatie van werknemers door managers zijn demotiverend en hebben geen positief effect op de prestatie. Wawoe pleit er dan ook voor dit systeem te vervangen door doorlopende coaching. Coaching niet gericht op het verleden, maar op de vraag hoe een werknemer in de toekomst beter in zijn werk kan worden.

Het Nieuwe Belonen van Wawoe bestaat uit vier pijlers:

  • Beoordelen op basis van zo veel mogelijk bronnen;
  • Beoordeling op basis van tweepuntsschaal: voldoet wel of voldoet niet;
  • Beoordelingsgesprek afschaffen en vervangen door constante dialoog;
  • Individuele variabele beloning/bonussen afschaffen en vervangen door vaste periodieken en eventueel winstdeling.


Wawoe startte zijn loopbaan bij ABNAMRO waar hij verschillende HR-functies bekleedde in binnen en buitenland. Na een carrière van elf jaar verliet hij de bank in 2010 uit onvrede over de heersende bonuscultuur. In datzelfde jaar promoveerde hij aan de Vrije Universiteit Amsterdam op een proefschrift over beloningsvraagstukken bij banken.

Wawoe is associé bij Berenschot en in deeltijd verbonden aan de VU als docent Human Resources Management. Hij houdt op 18 januari aanstaande in Utrecht van 14.00 tot 17.00 uur een lezing over Het Nieuwe Belonen tijdens een door FNV Finance georganiseerde bijeenkomst voor leden. Aanmelden hiervoor kan nog door een mail te sturen naar marian.reints@fnv.nl.

Winstdeling

Uitzonderlijk goede prestaties kunnen volgens Wawoe beloond worden met een extra stap in de schaal, maar liever nog met een vorm van winstdeling voor het team, de afdeling of desnoods voor iedereen binnen de organisatie. Maar het continue gesprek tussen medewerker en leidinggevende dient hoe dan ook gericht te blijven op de verdere groei van het individu.

Van Hees voorziet op dit laatste punt problemen. ‘Ik zie maar weinig managers die durven uitgaan van vertrouwen en hun mensen de ruimte geven. Om Het Nieuwe Belonen tot een succes te maken, denk ik dat we veel meer toe moeten naar peoplemanagement, en dus meer met elkaar in gesprek moeten.’

Wawoe: ‘Je haalt de spanning van het gesprek door de financiële component er uit te halen. Dat maakt het al een stuk gemakkelijker. Mensen willen groeien, en dus moet het gesprek daar over gaan.’

Van Hees: ‘Maar die manager blijft het lastig vinden om het met onderpresteerders te hebben over, wat jij noemt, groeien om te kunnen blijven. Of over het voorkomen van burn-out, bijvoorbeeld bij medewerkers met zichtbaar veel stress.’

Wawoe: ‘Als je kijkt wat het echte probleem is bij beoordelingsgesprekken, komt je uiteindelijk uit op leiderschap. Het Echte Gesprek blijft lastig. Ik dacht: in negen van de tien organisaties lukt dat gewoon niet. Maar nu ben ik er achter gekomen dat het tien van de tien zijn. Men vind het klaarblijkelijk lastig om elkaar aan te spreken op gedrag.’

Van Hees: ‘Beloning in de vorm van ontwikkeling spreekt ons als vakbond aan. Uiteraard mét de bijbehorende schouderklopjes, Kerstpakketten en zo af en toe een bloemetje of iets dergelijks. Absolute randvoorwaarde hierbij is duidelijkheid over de wederzijdse verwachtingen nu én straks. Het dient daarom een gesprek op professioneel niveau te zijn.’

Wawoe: ‘Het draait in de eerste plaats om de professionaliteit van de manager. Daar schort het nogal eens aan. We moeten het in Nederland aandurven om managers als een aparte beroepsgroep te zien en niet als een functie waar we de superspecialist uit de uitvoering naartoe promoveren omdat hij het daar zo goed deed. Meestal krijg je voor zo’n superspecialist een slechte manager terug.’

Van Hees: ‘Ik voel daar wel voor: de manager als aparte beroepsgroep.’

Wawoe: ‘Zonder dat die manager per definitie meer moet verdienen dan de superspecialist. Ik gebruik daar de metafoor voor van de voetbalcoach die ook niet altijd meer hoeft te verdienen dan de sterspeler van het team.’

Van Hees: ‘Dus managers als managers aannemen en ze inzetten op hun kwaliteiten. Maar hoe dan verder met de zittende managers?’

Wawoe: ‘Ik wil niet gezegd hebben dat zij totaal niet voldoen. Maar laat degenen die moeite hebben met Het Echte Gesprek dan bijvoorbeeld de feedback op het functioneren van een werknemer ophalen. Laat hen de input voor het gesprek aanleveren. Maar laat het voeren van dat gesprek over aan die andere professional.’

Aan de slag

Van Hees en Wawoe zijn het eens. De afdelingen Human Resources Management kunnen wat hen betreft nu echt aan de bak met Het Nieuwe Belonen. Voor wie aan de slag wil, heeft Wawoe twee korte maar krachtige tips. ‘Schaf de beoordelingsschalen af en ga terug naar hoogstens een tweepuntsschaal: voldoet wel of voldoet niet. En hou op met individuele bonussen in de wetenschap dat je toch teamwork nodig hebt. Ga over op winstdeling.’